没有绝对意义的成本优势

中国企业还容易犯一个战略性的错误，就是信奉成本优势。事实上，从来就没有绝对意义上的成本优势。

我去一些公司调研，他们在提高效率方面信奉“干毛巾也能挤出水来”，认为成本总是能砍的。没错，成本确实能砍，但是砍到极致的时候就会让工人跳楼。砍成本只是一种方法，未必是阳关大道，一小部分企业可以这么走，但是更多的企业需要寻求技术方面的突破。目前来看劳动力成本砍不了，提高工人收入已经定为国策。未来7年，中国人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系数，蓝领作为社会的底层，收入一定增加最多，劳动力成本只能快速膨胀。

另一方面，大家应看到新技术对效率的提升作用非常巨大。这点不光在高科技领域，其他行业也是如此。过去二十年，中国制造业赖以生存的法宝是第二次工业革命的规则，即大规模高效生产。中国企业因此信奉规模越大，单位成本越低，TCL总裁李东生曾有一句名言：大不一定强，不大一定不强。所以当他看到法国汤姆逊的电视机业务要卖时，就义无反顾的买了下来，因为当时两家企业加起来的规模是CRT电视机的老大。理论上，拥有全球最大的规模，就会有全球最低的成本，就可以用这个成本获得更大的市场。没想到技术变化太快，电视机市场迅速从CRT转向平板电视，并淘汰了汤姆逊所拥有的背投技术。TCL认为可以拿规模换时间，给两三年时间，做到全球老大，然后再用所获得的利润，去向平板电视转型。遗憾的是市场没有给那么多的时间，世界第一的产能最终也没有被发挥出来。几亿欧元打了水漂，就是因为在技术方面做了较为保守的估计。

技术不是万能的

在技术方面做太乐观的估计也有风险，比如比亚迪，希望整个技术跳到下一个层级，从传统的汽车出发，不做油电混合，一下子跳到全电动。他们的逻辑是，油电混合领域已是通用、丰田领先，比亚迪要弯道超越的话，只有做全电动。但是现在看来对技术的估计太乐观了，全电动车的春天还未来到。

当然，技术判断往往很难，因为难以预测技术变化的轨迹和速度。通用电气日前把自己新上市的一款热水器放在美国生产，很多人觉得总成本一定很高，最后发现比在中国生产还要低。对于这个产品，美国产业界的高科技、快速反应能力等因素看来比中国的廉价劳动力更为重要。

在这样的环境下，企业如何应对不确定是个难题。前些年，山东一家做棒球帽出口美国的企业调整了生产线。原来，欧美的棒球帽需求巨大，每个式样可能需要做10万顶左右，金融危机后，每个式样的需求只剩下原来的几分之一。企业的生产流程因此按照丰田的精益化生产方式进行改变。原来是三个大车间，第一个车间生产完运到第二个大车间继续生产，大规模生产时比较成本最低。规模变小后，再如此做效率反而就低了，现在把每个车间变成独立完整的生产流程。对于小批量生产来说，这种精益化生产方式的效率是最高的。

总的来讲中国企业要在战略上应对新格局。联想的PC已经是全球老大了，但戴尔的高管说是因为PC不是最核心的产品，我们把注意放在服务器等高毛利产品上。如果我们收获的是别人放弃的，就要防止一直跟着别人走。

未来，很多行业的边界会模糊化，最大的发展空间是在行业之间，两头会被慢慢的淡化。很多人可能不再用传统手机、电脑，而是会用中间其他尺寸的通讯设备。所以对于传统制造业来讲，应该拥抱网络化，那些和网络、服务有关联的企业更应该这么做。中国企业应该从相对效率，绝对效率，技术效率等几个方面去看自己所处的位置，弄清楚哪里是制高点，哪里是需要去占据的。

很多企业喜欢跟随政策，认为政府支持的领域风险就低。但这两年跟着政策走的比如做新能源的企业很多没什么好结果。做企业还是应该多考虑企业层面的问题，考虑自己的核心竞争力在什么地方，关注可能给行业带来影响的突出变革等。