年初，母公司与下属企业签订目标责任书时，母公司业务主管部门对考核指标进行了严格“把关”，下属企业与业务主管部门进行了多次“讨价还价”，最后，尽管下属企业认为个别指标定得偏高，有一些不尽合理的方面，但还是服从签约。没想到，两个月后，母公司业务主管部门负责人与所属企业负责人进行了干部对调交流，业务主管部门的负责人从年初的考官变成了被考核者。年底进行绩效评价时，曾经设定指标的考官感觉指标定得不甚合理，后悔当初自己把关太严，当初的被考核者如今却坚持“按规则办事”。母公司分管领导在考核会议上则说出了一句耐人寻味的话：“看样子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指挥脑袋’的现象。”从实践过程来看，绩效考核始终存在着“猫和老鼠的游戏”，导致责任双方始终在考核价值认同、规则制定以及结果评定上存在一定程度的博弈。

从操作实践来看，绩效考核应该把好以下“三道关”：一是把好“价值同位关”。所谓“价值同位”，就是考核者和被考核者对绩效考核目的、结果的价值追求、价值评价，以及价值认同具有正相关的协同认识，通过绩效考核来实现考核者、被考核者以及企业自身价值的最大化。

通常情况下，受“本位主义”的影响，主管部门在绩效指标制定时总是想方设法把好关，最大程度挖掘下属企业的潜力，生怕下属企业有所保留；下属企业也在报送考核指标或预算时比较“谦虚”，尽可能自我降低要求，以期在年末考评时可以有意外的收获。这是正常的绩效考核逻辑和人性趋利避害的思考模式，但却不符合考核的激励价值导向。作为绩效考核的牵头部门，要“跳出考核看考核”，正确引导主管方和被考核方对考核的价值同位认识，要让双方认识到绩效考核绝不是“抓辫子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通过绩效考核及其关联的配套措施实现企业和个人的双赢。

把好“价值同位关”，具体来说要做到三个“挂钩”：

●年度考核与任期考核关键指标挂钩。年度考核的关键指标原则上应是前三年的平均值，而任期考核的关键指标则采用市场对标的方式，从而避免年度考核的大起大落和与任期考核有关的博弈现象。

●年度考核与薪酬挂钩。关键要统筹好基本薪、考核薪、风险薪的比例设置，本着鼓励导向的原则，可以根据考核结果动态调整三者的比例，尽量做到在考核结果不要太“冒”和被考核者能够承受风险和责任的前提下，让被考核者获得“被鼓励”的感觉。