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一个公司首先是社会这个大环境里的一员，因此在公司做战略决策前要做的就是知己知彼，然后能不能百战不殆要看管理者的手段如何。
知己就是找出自身的强点在哪，在整个产业链条上找到自身的位置，然后在这个环节中把自身所有东西都拿到桌面上，把有相对优势的地方留下来，可做可不做的附带着做或者外包了，假使我的品牌有一定底子，就想在品牌经营上走下去，那就虚拟经营，其他生产，物流就顺便外包了，还节省成本，如果你的优势在设计研发，你还把主要精力去做渠道，那就是头脑有问题了。
光知己远远不够，还需知彼，首先是大环境，假如巴以冲突，你非要到那地方搞调研建渠道，这肯定不行，所以大环境的稳定是很重要的，当然更重要的是经济环境，特别是对周期性行业而言，不会把握经济走势，闷着头干吃力不讨好，再就是对自己所在行业进行详细调研分析，就是波特模型。
知己知彼之后，才是制定自身的作战计划，现在金融危机，搞战略扩张的很少。因此作战计划分扩张，按兵不动，收缩战线。按兵不动不意味着保守，在看不清局势的情况下，按兵不动是很好的选择，至于收缩，当前的企业已经行动起来了。
如果是专一化经营的公司按以上分析的做就行了，但有很多多元化的企业就犯愁了，这么多儿子，怎么养。这就和找核心竞争力一个道理，去弱留强，留下优质资产，并对他们进行资源供给，因为企业的资源永远是有限的，所以哪个儿子受宠哪个儿子受冷遇就要看公司的未来重心在哪儿，适当集中一下资源。
什么都准备好了，碰上竞争对手，怎么办，是打是和?这就是三个选择，竞争，竞合，合作。一般就折中吧，竞合比较普遍，如果遇到软柿子就不用客气，直接吃了，遇到大鲸鱼也不能犹豫，直接吃了。如果吃不了，那就结成战略伙伴，群起而吃之。
还有就是制定战略得分出短中长来，一年，三到五年，七到十年等等。过程中随时调整，但不宜太频繁，战略是死的，人是活的。
战略制定完，就该执行了，现在各种管理书籍，今天赢在执行，明天赢在战略，胡同抓驴两头堵，战略能执行到什么程度，因素太多了，战略制定的可行性多少，执行人员的能力等等。
综上所述，战略是个很复杂的课题，第一，你不一定制定出最有生产力的战略，第二，你纵使制定出最有生产力的战略，环境变了，也得调整，第三，纵使你及时调整了，执行也不一定到位，第四，纵使你又执行到位了，发现对手抄小路了，还得重新考虑。
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